文：弓羿

起源：海潮新生产（ID：lcxinxiaofei）

刚刚过来的2023年，俨然已成为连锁品牌减速奔向“万店时代”的元年，瑞幸年夜幅红利、锅圈上市、零食很忙与赵一鸣兼并，安慰着市场中一切人的感官，行业竞相追赶的“万店”热潮仿佛也来到了新的高点。

传统批发畛域也没有破例，便当店品牌罗森心愿2025年正在中国年夜陆能开满1万家门店。而到2023年11月30日，罗森已规划6252家店，正在CCFA中国连锁便当店里排第五，正在外资便当店里第一。过往，正在资源力捧下，万店指标有可能被催化完成，但运营未必衰弱可继续。现在，资源以及生产者市场都疾速回归感性，利润成为头等指标，无利润的规模扩张才会遭到称道。能够说，此时的万店指标，俨然成为考验品牌运营品质的试金石。

上海罗森便当无限公司副总司理何韻平易近

正在晋升运营品质完成万店指标的路上，罗森找到的抓手是“数字化”。正在上海罗森便当无限公司副总司理何韻平易近看来，“数字化之路是不成逆的一个MUST”，把数字化转型当成“一把手工程”做，是罗森能借助数字化为营业继续赋能的外围缘由。

何韻平易近如斯总结连锁便当店企业的数字化转型，“底层肯定要稳，中台肯定要强，前端肯定要灵。”同时也不克不及被数字化迷失标的目的，“数字化只是对象，最初仍是要返璞归真，回到千年没有变的批发实质下去，也就是商品、效劳以及效率。”正在比来举行的第四届新海潮品牌年夜会上，何韻平易近从精密化经营才能以及极致供给链等角度，分享了罗森正在数字化加持下，若何理论降本增效以及重构“人货场”，和近些年罗森数字化理论的12点经历教训，等待可以继续复苏回血的批发行业带来深度的启示。

很快乐遭到海潮新生产的约请，明天我想以及各人分享罗森正在数字化上的一些经历，我的主题是《数字化加持精密化经营》，由于对便当店来讲，精密化经营很要害。

01

数字化加持下，

供给链、渠道、品牌、人货场

四位一体代价链协同

咱们先来看罗森的飞轮生长模式，起首是正在后端，打造极致供给链，有三个局部：

一是PB自产商品，对PB，需求把握一些要害KNOWHOW。

二是NB厂标商品，咱们把NB这局部当做年夜盘看待。

三是“3个半径”，正在打造极致供给链的进程中，要思考物流、治理、生产者口胃倾向这三个半径。

再看前真个全体渠道建立，也分为三点：

第一是“三精便当店”，包罗精密化经营、粗劣化产物、配套的精准化营销。三精便当店是罗森的谋求，也心愿这能成为便当店的标配。

第二是网点拓展。罗森的指标是2025年正在中国年夜陆做到1万家店。到2023年11月30日，这个数字是天下6252家，正在CCFA中国连锁便当店里排第五，正在外资便当店里第一，当然将来也另有不少路要走。

排正在罗森以前的，除了了中石化、中石油旗下的便当店外，另有一个美宜佳，是一家超越上万家门店的便当店品牌。

罗森是一个泛天下性的品牌，今朝进入了15个省、直辖市，触及100个都会。近几年倒退也比拟快，正在网络拓展模式上五箭齐发，辨别是直营、个别加盟、单数加盟、年夜加盟商，另有区域受权。另外，咱们前年正在四川成都和华南的深圳、厦门辨别收买了WOWO超市以及天虹微喔，以是收买合并从此也是咱们的倒退形式之一。

第三是赋能增值，也就是罗森的四位一体代价链协同效应、协同模式。详细是正在供给链、品牌与产物、渠道终端和数字化加持下的重构“人货场”这四个方面协同。

起首是供给链，罗森正在100元的生意里，有35元来自PB，以是差别化劣势、深沉供给链根底以及定制化消费研发才能，是撑持咱们产物为王的致胜力。其次是品牌与产物，供给链撑持的是产物，产物面前是品牌，以是产物以及品牌次要强调劣势点、差别点和生产者存眷点。三点连系，构成生产者心智打破点，进而打造出品牌力。

之后是数字化加持下重构人货场，数字化只是一个对象，最初仍是要返璞归真，回到千年没有变的批发实质下去，也就是商品以及效劳。

最初是正在渠道上施展平台赋能代价，包罗生态效劳、衔接消费以及生产者两端以及原生生产者需要洞察，作为平台，咱们也激励新生产品牌的产物能落地罗森，也心愿与供给商、加盟商等协作同伴共创代价冤家圈。

02

底层稳、中台强、前端灵，

连锁便当店需求

怎么的数字化转型顶层设计？

罗森正在数字化转型设计上分为三层，顶层是小生态代价链打造，底层是根底数字化支持，两头是罗森数字化转型正在详细营业中的十年夜抓手。

先看顶层，就是将自有工场、供给商、研发、品控品管、物流配送、店肆、市场营销和生产者这些环节作为全体，打造罗森生态代价链。再看底层，分为三个维度，一是数字化赖以生活的零碎平台架构，包罗硬件以及不少软件，比方POS BI、CRM、ERP和私域转化等等。二是数据，包罗表里部的数据集成、可视化和智能化剖析，最初构成决议计划。

三是组织架构能人，这也很首要，由于数字化是一把手的工程。

最初是中层，这局部有十年夜抓手，其实内容不少，比方千店千面、新手艺落地、数字化门店经营、会员营销、OMO全渠道增进、商品构造优化、物流仓储降本增效、门店主动化定货、定货猜度零碎等等。以是数字化转型肯定是全维度营业导向的，并且需求相应的翻新，连系专班组织，最初滚动推动，而后复盘、迭代。

用一句话说数字化转型：底层肯定要稳，中台肯定要强，前端肯定要灵。

底层才能是年夜数据、批发科技和组织保证；中台是用户、门店、商品、供给链的经营以及治理；前端是两个“Easy”，一是抵消费者Easy，二是对店员Easy。

03

无限货架内，

罗森若何靠“721货架治理”

买通商品优化全链路流程？

罗森数字化转型中失去了麦肯锡中国的协助，正在货架治理上，建设了商品优化的工作机制，分三局部：

第一是市场调研、数据预备。第二是“品类试验室”，包罗组货、商品上下架和订价以及匆匆销战略。第三是供给商会谈战略、品类优化计划和品类全体的优化计划，最初触类旁通，推行到其余品类上。而麦肯锡依据店群代价打造端到端商品优化的“品类试验室”模式，详细分8步走：

第一步是选定品类定位以及战略，第二步是智能化数据剖析下的选品。第三步是强调品类的差别化，由于没有同商圈、写字楼、住民区和黉舍和地铁店之间，店群都是没有同的，选品组货战略也都纷歧样。

第四步是匆匆销，假如不数字化，即便有PDC、匆匆销评价，后果仍是很粗。比方会员匆匆销剖析，可能咱们未必须要承当某一局部匆匆销用度，经过数字化对象评价ROI后，就能更精准地决议计划。第五步是订价优化，参照竞争敌手以及市场，调整订价战略，经过年夜数据模子跑出后果。

第六步是销货老本与议价，追踪供给商绩效，洽购到付款流程数字化闭环。第七步是店内商品治理，确定产物到店肆后的排列、铺货、上下架等流程。第八步是制订经营、商品、市场等部门的综合计划，确保一切人举动分歧。

另外，正在智能选品上，罗森也有5个要害步骤：一是商品汗青数据剖析以及新品猜度剖析；二是竞争敌手调研，基于爬虫数据以及定点生产者一手调研，梳理各品类体现；三是商品发卖面前的用户购物行为的剖析，基于算法，理清生产场景。四是经过用户决议计划树，对产物若何上下架提出倡议；五是试点与迭代，由于商品上下架也没有是一次性的，有时分不许，这时候就需求屡次测验考试与迭代。

实体店货架无限，正在无限货架里，若何进行品类以及单品的矩阵治理？正在商品下架方面，咱们采纳看板的模式，多维度考量SKU体现，包罗商品信息、APP流量数据、用户定单明细等，最初汇总发卖数据，经过给正在售商品打分，提供下架倡议。下架根本合乎80/20的逻辑，最初20%思考末位裁汰，当然，看板治理面前，咱们经过不少模子去做数据抓取、剖析和迭代。商品有下就有上，咱们有一个上新保举池，正在小红书、抖音等生产者流量比拟年夜的平台上，经过爬虫，理解用户存眷哪些新品类、新趋向；当然也会从竞争敌手的淘宝、京东等网页抓取一些SKU的数据，终极构成新品池。

这是罗森经过麦肯锡帮助精进的新品提报流程，也心愿能借此给每一个品牌以及新品一个偏心的机会。

04

从“凭觉得”到数据支持，

数字化怎么助力罗森

完成仓储物流降本增效？

一、地方仓库

上图是从年夜仓到分仓再到门店的机器的配送形式，而地方仓模式就是产物正在分仓能够平调到其余的分仓，再到各个店肆，益处是没有需求供给商把货送到各个分仓，只需送到一个指定的分仓，由罗森正在外部去调和配送。

这个形式咱们也正在做测算，以上海为例，有58个供给商适宜“一个供给商对应一个地方仓”的模式，每一年能够节流约莫140万。

假如不必数字化模子，这项工作就只能凭觉得做。有了数字化，把数据输出到模子里，经过较量争论迭代，就能失去更准确的后果。罗森经过数字化兼顾，决议供给商把货送到详细哪个年夜仓或许分仓，目的是让供给商能更不便、省钱，咱们也能进步效益。

二、库存治理战略周转天数上，罗森正在江浙沪有多种没有同的仓库，有的仓库冷冻、冷藏、常温都有，有的只有一种。依据短板实践，咱们感觉上海虹梅常温仓22天周转天数太高，青浦冷冻仓16天，正在冷冻仓里也是最差的。

以是正在这方面，咱们一是找本人的短板，二是心愿对标行业程度。

库存水位上，咱们次要从发卖量以及活动性两个维度看出库量，上图右上角，B代表高流量、高发卖商品，它是经过型+库存水位。左上角，A代表低销量然而高活动商品，咱们把它转为经过型。

假如是低活动，不论销量高下，咱们都放弃最好库存水位，也就是C以及D。看右图，经过这个办法，咱们的周期库存从1696减到621，平安库存从1255升到1601。全体看，这个办法正在上海试点能够开释730万资金，这也是罗森数字化转型正在物流降本增效上的详细效果表现。

三、便当店配送优化正在日本，有的便当店一天要收到3次送货，由于可能一家面积100-120平的店，均匀日发卖能有2万群众币，而且日本罗森自产商品占40%以上，此中很年夜一局部是0-10度冷藏的，需求冷链。

也就是说，这些商品送来，肯定是间接放到冷柜上的，由于后盾不专门的冷藏柜。以是一天送货三次的缘由是：第一，销量比拟年夜；第二，店肆货架地位无限，产物需求放弃新颖，同时咱们也激励门店踊跃定货。

但正在中国，罗森正在上海有602家是一天2次送货的，其余都是1次送货。同时，正在南京、杭州和其余区域，普通都是一天一次送货。

假定两次送货变为一次，运输费会相应升高，然而由于次数少了，一次送地比拟多，以是多了新增的人工以及仓储用度。这样算上去，每一家店每个月能够省1360元，602家店一年上去就能省出400万。

咱们以前正在地方仓、库存治理以及配送优化上也都有一些测验考试，但过来的办法更可能是正在凭觉得做，而如今咱们有专门的团队，经过数字化继续正在做这些。

05

ALL IN数字化，

从营业需要登程，

终极仍要回归批发实质

对于罗森数字化的经历教训，我列了12个点：

第一，数字化之路是一个不成逆的MUST，也是必备的才能。

第二，数字化肯定是一把手工程，既要相熟营业，又要相熟数字化，罗森专门延聘了内部数据工程师、迷信家，以及营业线上的主干组成为了名目组。

第三，以终为始，从营业需要登程。要强调的是，肯定要以终为始地发明需要以及代价，而没有是餍足需要。第四，没有要为数字化而数字化。

第五，管制数字化转型翻新的危险点。很好了解，老本、组织以及经营都是详细操作中的危险点，当然，数据的平安以及数据代价发掘，也是很首要的。

第六，做数字化肯定是ALL-IN的，由于这是不成逆的趋向。5G也好，Web3.0也好，其实都是万物互联IOT。

罗森正在食物可追溯、仓储物流、供给商制作商治理，乃至ESG排放等方面，不只有互联网，另有物联网的使用，这些也均可以连系IOT去做。

别的，还要思考数据驱动、全维度、ON-GOING的数字化转型翻新。

同时，AI也曾经正在使用，罗森的不少产物猜度、剖析也都有AI的使用。批发是休息密集型的生意，以是正在终端肯定要踊跃测验考试ChatGPT的使用场景翻新。

第七，线上线下全渠道，精密化经营。并不止是线上线下，正在今朝的存量经营时代下，要更多地去做增量触点以及场景时机。

第八，后盾要稳，中台要强，前台要灵。

第九，长时间VS短时间，构成共鸣，顶层布局，按部就班。数字化肯定是长时间主义，想事前把方方面面都预备好是来不迭的，以是这肯定是个后行先试，先易后难的进程。

第十，强数据管理，领有数据资产，施展数据代价。

此中有四点，起首是全渠道触点DM Hub数字营销；其次是惟一身份辨认，没有同的ID若何变为ONE ID，对应建设主顾洞察以及设施体系，积攒数据资产；之后是门店使用，如今线上线下交融，罗森作为门店场景，若何去撑持、承接全渠道用户经营；最初是供给链治理，若何降本增效。

第十一，回归批发实质，批发的实质就是“商品+体验+效率”。第十二，平台化、生态化，正在代价链驱动下合纵连横，整合、建立生态圈，从而更好地赋能营业。

最初，我想援用菲利普·科特勒的一句话，“每个公司假如说没有转向数字化营销，都是正在出错误。”当然，他是营销巨匠，以是讲的是“数字化营销”，而我感觉数字化转型以及数字化经营，也都是需求思考的成绩。谢谢！-华体育